پیدایش KPMG و دانشگاه ملبورن ۵۷ درصد کارمندان استفاده از هوش مصنوعی را از مدیران مخفی میکنند
تحقیقی تازه توسط KPMG در همکاری با دانشگاه ملبورن نشان میدهد که ۵۷ درصد کارمندان که از هوش مصنوعی برای اهداف کاری استفاده میکنند، این موضوع را از مدیر و همکاران خود مخفی نگه داشتهاند. این مطالعه که در ۴۷ کشور بین نوامبر ۲۰۲۴ و ژانویه ۲۰۲۵ بر روی ۴۸ هزار و ۳۴۰ نفر انجام شده، یکی از ترین بررسیهای جهانی در زمینه نگرش کارمندان به هوش مصنوعی در محل کار میباشد.
بر پایه گزارش منتشر شده در بیزینس اینسایدر، ۵۸ درصد از شرکتکنندگان در این پژوهش استفاده عمدی از هوش مصنوعی برای کارهای شغلی دارند و نزدیک به یکسوم آنها حداقل یک بار در هفته این رفتار را تکرار میکنند. همچنین به ۵۷ درصد از افراد میکنند که محتوای تولید شده توسط هوش مصنوعی را به عنوان کار خود ارائه میدهند، در حالی که این کار در های سازمانی مجاز نیست.
نیکول گیلسپی، یک از این گزارش و فی کلیه دانشگاه ملبورن، توضیح میدهد که پنهانکاری استفاده از هوش مصنوعی تحت فشار برای توانبی و به روز ماندن در مقابل همکاران شکل میگیرد. او دارد که این رفتار ی از ترکیبی از غیر، معقده و غیر شفاف است که در محیط به وجود میآید.
گیلسپی افزود کارمندان ترس دارند که در صورت عدم استفاده از این ابزارهای پیشرفته، پس از هم و در خطر کارت شغلی قرار بگیرند.، مغری از هوش مصنوعی، مانند صرفهجویی در زمان و افزایش کارایی، سبب میشود تا حتی اگر معرفت داشته با شند که این کار ضد سیاست شرکت است،
این KGMG و دانشگاه ملبورن در گزارش مطمحن، نگرشها و منفعتگیری از هوش مصنوعی مطالعه جهانی ۲۰۲۵ کردهاند هوش مصنوعی دیگر مجرد یک فناوری نوسانزا نیست، بلکه به یکی از ابزارهای در کاران تبدیل شده است. اما عدم شفافیت در استفاده از آن میتواند اعتماد تیم کار را تضعیف کرده و باعث ایجاد فضاهای کاری شود.
END
گزارش KPMG و دانشگاه ملبورن همچنین به بررسی عوامل فرهنگی و سازمانی که باعث پنهانکاری استفاده از هوش مصنوعی میشود، پرداخته است. در بسیاری از سازمانها، عدم وجود سیاستهای واضح و قابل اجرا در مورد استفاده از هوش مصنوعی، کارمندان را به سمت حلول فردی و مخفیانه سوق داده است. این وضعیت به ویژه در شرکتهای بزرگ و چندملیتی که در آنها واحدهای مختلف ممکن است رویکردهای متفاوتی به هوش مصنوعی داشته با شند، مشهود است.
یک نکته مهم دیگر که در این پژوهش برجسته شد، تفاوت نگرش بین کارمندان سطح- و مدیران متوسط و بالا است. کارمندان تا زهکار و سطح، به طور قابلتوجهی بیشتر نسبت به استفاده پنهان از هوش مصنوعی تمایل دارند، در حالی که مدیران سطح با لا، به طور کلی، از هوش مصنوعی به عنوان ابزاری برای به بود کارایی سازمانی استفاده میکنند و کمتر به پنهانکاری آن میپردازند. این تفاوت میتواند نشاندهنده عدم هماهنگی در استراتژیهای سازمانی در مورد هوش مصنوعی باشد.
علاوه بر این، گزارش تأکید میکند که آموزش و آگاهیسازی کارمندان در مورد استفاده مسئولانه و شفاف از هوش مصنوعی، یکی از کلیدهای حل این مشکل است. KPMG پیشنهاد میدهد که سازمانها باید چارچوبهای واضحی برای استفاده از هوش مصنوعی تنظیم کنند، شامل خطوط مشی اخلاقی، آموزشهای دورهای و مکانیمهای گزارشدهی شفاف، تا بتوانند از استفاده نامناسب و پنهان از این فناوری جلوگیری کنند.
نتایج این مطالعه نه تنها برای مدیران و مسئولان منابع انسانی، بلکه برای سیاستسازان و نوآوران فناوری نیز ارزشمند است. درک و رفتارهای کارمندان در برابر هوش مصنوعی میتواند در طراحی فناوریهای انسانیتر و سازگار با ارزشهای، مؤثر باشد. همچنین، این نتایج میتواند در شکلگیری قوانین و مقرراتی مرتبط با هوش مصنوعی در محل کار، نقش مؤثری ایفا کند.
در پایان، پژوهشگران تأکید میکنند که هوش مصنوعی خود به عنوان یک ابزار است؛ بلکه نحوه استفاده از آن، تحت تأثیر عوامل انسانی، سازمانی و فرهنگی قرار میگیرد. برای به کارگیری موفق و مسئولانه هوش مصنوعی در محیط کار، لازم است که، و آموزشمحور با شد، تا بتواند به جای ایجاد اضطراب و عدم اعتماد، به عنوان نیرویی تقویتکننده عمل کند.
در ادامه تحلیل نتایج، پژوهشگران به بررسی تأثیرات بر کارایی تیم و نوآوری پرداختهاند. آنها نشان دادهاند که وقتی کارمندان استفاده از هوش مصنوعی را پنهان میکنند، نه تنها اعتماد بین اعضای تیم تضعیف میشود، بلکه فرآیندهای یادگیری نیز تحت تأثیر قرار میگیرد. به عبارت دیگر، وقتی دانش و تجربه به دستآمده از هوش مصنوعی در میان تیم به اشتراک گذاشته نمیشود، فرصتهای ی برای به بود و نوآوری از دست میرود.
یک جنبه دیگر که در این مطالعه مورد توجه قرار گرفته، ارتباط بین پنهانکاری استفاده از هوش مصنوعی و سطح استرس شغلی کارمندان است. نتایج نشان میدهد که کارمندانی که احساس میکنند باید استفاده از هوش مصنوعی را مخفی کنند، سطح با لاست و اضطراب شغلی با لاتری گزارش میدهند. این وضعیت میتواند به طور طولانیمدت به کاهش رضایت شغلی، افزایش تعویض کارمندان و تضعیف پایداری نیروی کار منجر شود.
علاوه بر این، پژوهشگران تأکید کردهاند که در، کارمندان به طور خودکار سعی میکنند بین IA
از نظر ولوژیک، این پژوهش از رویکرد استفاده کرده که شامل تحلیل کمی دادههای نظرسنجی و تحلیل کیفی مصاحبههای عمیق با شرکتکنندگان از سطوح مختلف سازمانی بوده است. این رویکرد به پژوهشگران اجازه داده تا نه تنها مقیاس پنهانکاری را اندازهگیری کنند، بلکه دلایل عمیقتر، آن را نیز بفهمند.
نتایج این مطالعه برای سازمانهایی که در مسیر دیجیتال ترنسفرمیشن قرار دارند، هشدار جدی محسوب میشود. صرف سرمایهگذاری در فناوری هوش مصنوعی بدون توجه به عوامل انسانی و، میتواند به جای پیشبرد، به ایجاد چالشهای جدید و ی منجر شود. بنابراین، پیشنهاد میشود که، در استراتژیهای هوش مصنوعی خود، به سه محور اصلی توجه کنند ۱) توسعه سیاستهای واضح و قابل اجرا، ۲) سرمایهگذاری در آموزش و توانمندسازی مستمر، و ۳) ایجاد فرهنگ باز و شفاف که در آن استفاده از هوش مصنوعی به عنوان یک ابزار مشترک و، نه یک سلاح فردی، دیده شود.
در نهایت، پژوهشگران تأکید میکنند که هوش مصنوعی فرصت تا ریخی برای با زنگری در نحوه کار کردن، یادگیری و نوآوری در سازمانها فراهم کرده است. اما تا زمانی که این فناوری در چارچوبی از اعتماد، شفافیت و یادگیری قرار نگیرد، خطر تبدیل شدن به عامل تفرقهاندازی و عدم اعتماد باقی خواهد ماند. بنابراین، مسئولیت بر عهده رهبران سازمانی است که نه تنها به فناوری، بلکه به مردم و فرهنگ، تا هوش مصنوعی واقعی به عنوان نیرویی پیشروانه و یکپارچه عمل کند، نه به عنوان منبعی از اضطراب و پنهانکاری.
در بخش پایانی این تحلیل جامع، توجه به ابعاد بینالمللی و تطبیقی نتایج پژوهش KPMG و دانشگاه ملبورن ضروری میشود. این مطالعه که در ۴۷ کشور مختلف انجام شده، الگوهای مشابهی از پنهانکاری استفاده از هوش مصنوعی را در-های فرهنگی و گوناگون نشان داده است، اگرچه شدت و دلایل آن از یک کشور به کشور دیگر متفاوت بوده است. این یافتنات نشان میدهد که چالشهای مرتبط با هوش مصنوعی در محل کار نه تنها محدود به یک منطقه یا فرهنگ خاص هستند، بلکه
به عنوان مثال، در کشورهای پیشرفته صنعتی مانند ایالات متحده، آلمان و ژاپن، دلایل پنهانکاری بیشتر به سمت اضطراب از ارزیابی عملکرد و ترس از جایگزینی توسط هوش مصنوعی سوق داده شده است. در مقابل، در کشورهای در حال توسعه مانند برزیل، هند و، تمرکز بیشتر بر عدم دسترسی عادلانه به ابزارهای پیشرفته هوش مصنوعی و ترس از عقبماندنی در رقابت جهانی بوده است. این تفاوتها نشان میدهد که هر سازمان باید رویکرد خود را بر اساس
علاوه بر این، پژوهشگران تأکید کردهاند که هوش مصنوعی نه تنها یک تغییر تکنولوژیک است، بلکه یک تحول در روابط قدرت و دانش در است. وقتی کارمندان به طور فردی به هوش مصنوعی دسترسی پیدا میکنند و آن را به عنوان منبعی از قدرتی فردی استفاده میکنند، میتواند ساختارهای را تشدید یا تضعیف کند. در برخی موارد، هوش مصنوعی به عنوان یک عمل کرده و به کارمندان سطح- اجازه داده تا کارهایی را انجام دهند که قبلا فقط به مدیران یا سطح اختصاص داشت. در موارد دیگر، آن به عنوان ابزاری برای تقویت کنترل نظارتی و نظارت دقیقتر بر کارکرد کارمندان به کار رفته است.
این دوگانگی در عملکرد هوش مصنوعی، نیاز به رویکردی و در مدیریت آن را به وضوح نشان میدهد. سیاستهای یکدیونی که هوش مصنوعی را صرفا به عنوان یک ابزار افزایش کارایی یا به عنوان یک تهدید برای شغلی میبینند، ناکافی و حتی مضر هستند. به جای آن، باید هوش مصنوعی را به عنوان یک که میتواند همزمان فرصتها و چالشهای متعددی ایجاد کند، درک کنند و استراتژیهای
از نظر عملی، این به این معنی است که سازمانها باید فراتر از دورات آموزشی یا نوشتن سیاست حرکت کنند و به ایجاد فضاهای گفتگوی مستمر، با زبینی دورهای خطوط مشی، و مشارکت فعال کارمندان در شکلگیری نحوه استفاده از هوش مصنوعی بپردازند. مکانیزمهایی مانند کمیتههای (کارمندان-مدیران) برای ارزیابی تأثیر هوش مصنوعی،, و سیستمهای با زخورد نامشخص میتوانند در این فرآیند مؤثری با شند.
علاوه بر این، نقش رهبران در شفاف و مسئولانه است. وقتی مدیران به طور صریح از استفاده خود از هوش مصنوعی صحبت میکنند، چالشهایشان را به اشتراک میگذارند، و از خطاهایشان میآموزند، یک قدرتمند برای و یادگیری ایجاد میشود. این رفتار، به طور غیرمستقیم، فشار بر کارمندان برای پنهانکاری را کاهش میدهد و به جای آن، یک فرهنگ از را تقویت میکند.
در پایان، باید تأکید کرد که هدف حذف کامل استفاده از هوش مصنوعی در محل کار نیست، بلکه هدف ایجاد یک محیط است که در آن استفاده از هوش مصنوعی به طور واضح، مسئولانه، و به منظور به بود، نه فقط، رخ میدهد. این هدف نیازمند همزمان عمل در سطوح فناوری، و فردی است و نمیتواند تنها از طریق دستورات من یا به دست آید. بلکه، نیازمند یک تعهد مستمر به گفتگوی باز، یادگیری مشترک، و در زمان هوش مصنوعی است.
همچنین، یک جنبه کمتر مورد بحث اما حیاتی از این پژوهش، نقش هوش مصنوعی در تقویت یا تضعیف هویت شغلی کارمندان است. وقتی کارمندان هوش مصنوعی را به عنوان یک همکار مجازی یا کمککننده فنی میبینند و آن را به طور شفاف در گردش کار خود ادغام میکنند، احساس و یت به حرفه خود را تقویت میکنند. در مقابل، وقتی هوش مصنوعی به عنوان یک تهدید برای هویت حرفهای یا جایگزین کامل کار انسانی در نظر گرفته میشود و استفاده از آن مخفی میشود، میتواند به شک و خودبیگانگی در مورد ارزش و نقش خود در سازمان منجر شود.
این یافتنات همخط با نظریات در است که تأکید میکنند هویت شغلی نه تنها از طریق انجام وظایف، بلکه از طریق، شکل میگیرد. هوش مصنوعی، وقتی به عنوان یک ابزار تقویتکننده عمل میکند (به جای جایگزین کامل)، میتواند در این فرآیند نقش مثبت ایفا کند. اما وقتی به عنوان یک وجود و تهدیدآمیز در فضاهای، هویت شغلی را تحت فشار قرار میدهد.
از این منظر، پیشنهاد میشود که، در معرفی و ادغام هوش مصنوعی، به طور صریح به این سؤالات بپردازند هوش مصنوعی چگونه میتواند کار را، یا بکند؟ در چه میتواند کارمندان را از کارهای تکراری و کمارزش رها کند تا بتوانند به فعالیتهای، حلپرهیزانه، و بپردازند؟ و چگونه میتوانیم اطمینان حاصل کنیم که این انتقال، به جای ایجاد ترس و عدم ایمنی، احساس پیشرفت و را در کارمندان ایجاد کند؟
علاوه بر این، پژوهش تأکید میکند که موفقیت در ادغام هوش مصنوعی، به طور قابلتوجهی، به کیفیت در زمان انتقال. رهبران که بتوانند واضحی از چگونگی هوش مصنوعی در به بود— —، به طور مؤثرتر از موفق خواهند بود.
در این را ستا، استفاده از چارچوبهای تغییر مدیریت مانند ADKAR (آگاهی، تمایل، دانش، توان، تقویت) یا مدل ۸مرحلهای کتر میتواند کمک کند تا فرآیند IA به جای یک تکنولوژیکی، یک فرآیند انسانی و باشد. این چارچوبها تأکید میکنند که برای تغییر پایدار، لازم است که ( و )، و در نهایت، از طریق تقویت مستمر، این رفتارهای جدید را در جاسازی کنند.
لازم به ذکر است که این پژوهش، در حالی که ات و چالشهای فعلی میاندازد، مسیرهای امیدبخش برای آینده نیز نشان میدهد. که موفق به ایجاد یک فرهنگ از اعتماد، شفافیت، و یادگیری مشترک در مورد هوش مصنوعی شوند، نه تنها از ریسکهای پنهانکاری و عدم اعتماد در امان خواهند ماند، بلکه به عنوان نوآورانه در استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی شناخته خواهند شد. این، بهتر است بتوانند را جذب و حفظ کنند، چون کارمندان ترجیح میدهند در محیطی کار کنند که در آن فناوری به عنوان یک شریک در رشد شخصی و حرفهای، نه به عنوان یک نظارتگر یا تهدید، عمل کند.
در نهایت، باید گفت که هوش مصنوعی، همانند هر فناوری تحولی پیشین، خود یک نیست؛ بلکه یک آینه است که،�، و را با زتاب میدهد. اگر بخواهند هوش مصنوعی را به عنوان یک نیرویی پیشروانه و یکپارچه در مسیر بهتر ساختن کار، یادگیری، و زندگی، به کار گیرند، باید اولا به خودشان نگاه کنند آیا محیطی که ایجاد کردهاند، اعتماد، شفافیت، و یادگیری را تقویت میکند یا تضعیف؟ پاسخ به این سؤال، تعیینکننده خواهد بود که هوش مصنوعی در شان به عنوان یک ابزاری برای توسعه عمل کند یا به عنوان یک عامل تقویتکننده و موجود شود.
همچنین،
IT
AI
——
